公司原本经营良好，扩大规模后旋即陷入亏损状态，甚至规模数倍于之前，但营收却不及当初，经纪人也频频离职，门店运营步履维艰……这是德佑店东老唐当前的困境，也是很多单体商业会面临的规模扩张陷阱。

该怎么破解？

商业世界，成功的企业一般都有各自致胜的秘诀，但失败的案例却总有着惊人的相似之处。因此无数商业领袖才会谆谆教诲后来者，“失败的教训要比成功的经验更值得学。”

对于老唐的难题，我们应该一事一议给出针对解；同时也应该抽象出共性，提炼能跨企业甚至跨行业应用的一般解。而这就是德佑《勇哥有约》升级版，《勇哥私董会》2021年第一期要实现的目标。

为此，德佑总经理刘勇请来了两位“帮手”——10年行业老兵、去年门店业绩超1800万的店东李维嘉，和勤奋好学成长速度极快、去年成交单量天津第一的店东李安，共同为老唐纾困，同时也为破解规模扩张带来的经营亏损提供新解题思路。

扩大规模需三思而行

老唐2015年大学毕业后进入了房产经纪行业，凭借着聪明好学和拼搏努力，很快就成为了公司业绩第一名。2017年老唐创业有了自己的门店，2018年加盟德佑。靠着自己的努力与德佑的赋能，他的门店业绩很快就在当地名列前茅，门店经纪人数量也快速增长到了15人。

看着门店迅猛的发展速度，老唐动了扩规模的念头。

但在同行李安看来，此时却并非门店裂变的好时机。 “开新店就是要把老店成功的模式复制一遍，其中的关键就是要培养足够多的M（管理型经纪人，既做业务也带团队，既拿个人提成也享受团队分佣），靠M去复制成功经验。” 在他看来，老唐此时开新店过于盲目，因为他门店的成熟经纪人太少，而新人占比过高，架构不完整，管理层不明确。

李安进一步总结出了新人过多，会导致的问题：1、门店难以正常运行，起不到互助作用，2、因为缺少开单，店面氛围不佳；3、新人太多，分工会出问题。“一般来说，新人负责录入房源等角色性工作，老人负责成交，然后给新人分佣。在业务类型上，新人做租赁和新房业务更容易上手，而老人更关注二手房业务。如果新人过多，就无法采取这样的分工。”

为了弥补M的缺失，老唐从外部聘请了一位商圈经理全权负责新店的运营，然后让商圈经理执行老店的规则和制度，希望以此复制老店的成功。但这家店却很不成功，陷入持续亏损。“只执行规则和制度是不行的，缺少日常培训和赋能。说白了，这样的新店很难复制老店的成功经验。”李安分析道。

在开新店之前，因为老店经营业绩好，所以老唐的三个朋友想入股新店，但不参与门店经营。碍于面子，老唐接受了这笔纯财务投资。

但对此，李维嘉也有不同看法。“这也不太合适，三个陆续进入的合伙人没有分工。对于开新店而言，能在经营上带来贡献比纯投资重要得多，而最有效的贡献就是有能力培养出3个以上的M。”他认为，开新店的前提条件就是最少3个M加5个成熟经纪人。“但很多经纪人不愿意做M，根本原因是M招不来人，留不住人。为此我们成立一个5人HRBP团队，专门负责招人，而且借助德佑的经纪人培养基础设施搭建了自己的新人培养体系，帮助M培养新人。”

没有足够的M和成熟经纪人，但却拿了大笔资金，老唐在两个两两相隔平均5公里以上的热门商圈开了两家大店。结果可想而知，必定投入越大亏损越大。

“这里面还有一个重要的战略错误，就是三家店相隔太远，彼此之间无法联动。这对于本就人才储备不足的公司而言，更是雪上加霜。而老唐抽调老店的成熟经纪人去支援新店，导致宝贵的人才资源进一步分散化，老店也就跟着出现了问题。”在李维嘉看来，这就是老唐老店也出现亏损，整体三家店业绩还不如原来一家店的重要原因。

但以上这些过失并不是最致命的，因为这些都是一一对应的因果关系，注意到了及时改正就能规避。而真正致命的问题，其实出在绩效上。

绩效是压舱石，切忌“想动就动”

刘勇认为，绩效制定的首要原则是稳定。“一年之内尽量不要调整，2-3年后可以微调。与此同时，应结合激励方案，让团队对绩效有些新鲜感。”

1998年华为引入IBM全套管理制度的时候，任正非也说过相似的话：“必要的时候，要削足以适履，谁有反对意见谁就下岗。前两三年要僵化地遵守，以理解消化为主，两三年后才允许有适当改进。”

正是任正非对于制度稳定性坚如磐石的战略决心，才让华为从一家仿制类的生产型企业，进化成了全球领先的创新型科技企业。可见制度的稳定性，对于一家企业的重要性。

对于经纪门店，绩效制度就是最核心的制度，而且绩效牵一发而动全身的特性，决定绩效制度一旦出问题，必定就是系统性的灾难，无法通过改变一个参数就解决问题。因此绩效问题才是最致命，且最具通用性价值的。

老唐的问题就出在，频繁改动绩效制度，导致原本成熟的经纪人大量流失。“因为绩效的频繁变动，会让员工对公司失去信任，导致军心涣散。”李安总结道。

因为经营情况愈发糟糕，因此老唐后期所幸就出台了一系列绩效制度，仅新人的薪酬制度就出了4个选项。“规章制度太多，就等于没有制度。”李维嘉说道。

除了稳定外，好的绩效制度应该是怎么样的？

在李安看来，没有放之四海而皆准的完美绩效制度，要因地制宜，能做到“适合自己、稳定、大家满意”就是好的绩效。另外，绩效制度的本质就是平衡，而标尺就是要激励经纪人努力的行为，而不是由运气得来的成果。

具体实施的时候，李安把门店的成员分成了新经纪人、成熟经纪人、M和商圈经理4个角色，分别制定针对性的绩效制度：

对于新人，薪酬为无责底薪+量化任务的绩效奖金+较低比例的成交提成。因为新人刚开始很难开单，这样既能保障其刚开始能有收入，而且刺激其完成任务快速增长能力，同时低提成比例也能平衡成熟经纪人的情绪。3个月后，新人初步成熟后，就可以在低底薪+高提佣率，与高底薪+中等提佣率之间选择，保证其能根据实际情况平稳过渡。

对于成熟经纪人，就不再有底薪，但是有一个相对高的提佣比例。而且业绩分档，每月达到一定业绩额，就能拿到更高比例的佣金比例。因为成熟经纪人已经能稳定开单，对其而言佣金的激励价值要更大。

但刘勇提醒，阶梯式的提佣在激励效果上存在天花板，长期来看，门店需要在晋升制度上做好设计，优秀的经纪人要有成为合伙人的上升通道，能够享受整个门店利润，才能长久留下来。

对于M而言，除了个人提成，团队分佣外，李安每个月还会按业绩情况给其分配一定的贝壳币（可以用来在贝壳平台上获取商机）。因此除了激励，李安还给了M更多资源倾斜，帮助其获得更多管理抓手，从而让M打造自己的团队正向发展循环。

到了商圈经理层级，就不再需要做业务了，而是主要管理门店，因此其拿的是整个门店的业绩分佣。同时为了激励商圈经理，李安还设置了高底薪，而且是分阶梯的，门店业绩完成的越多，除了一定比例的分佣，还能拿到更多的底薪。

对于李安而言，这样的绩效制度是目前最适合自己当前状况的。但随着团队情况的变化，他也会对绩效制度做出微调，但不会大改。“绩效设立的原则，就是要让前20%的人满意，让中间40%努力，让新人能生存下去。”

绩效不是诱饵，绩效设定需前期测算

分享李安的绩效制度，不是为了让大家照着学，因为这个大概率只适合他的团队。而是让大家学习其中的思路，即绩效要能对不同的人都起到激励效果，而且对于核心的人员一定要有长效的激励设计。

但怎么才能设计出适合自己的绩效制度，李维嘉的思路很明确，就是好的绩效都是反复测算出来的。比如上面提到的新人薪酬，包括无责底薪+量化任务的绩效奖金+提佣，但底薪给多少新人才不易流失？绩效奖金要怎么设置才能引导新人最快速的学习成长？提佣比例定多高才能达到最好的平衡？

“新人大概率是无法给公司赚钱的，我们的核心目标就是能高成功率的培养出更多成熟经纪人。”因此李维嘉还要考虑，如何调配三项指标，才能既不大幅增加门店的财务成本，又能最大化地实现留人、培养人、激发人的目标。

别无他法，只能不断测算，最终调试出相对有效的绩效制度。对于成熟经纪人、M、商圈经理的绩效设计，也是相同的思路。

“绩效调整一定要有目的，并且要经过测算，才会有的放矢，才能达成目标结果。”同时刘勇也指出，“千万别靠高绩效去吸引人才，长期来看，这不是良性竞争，用高提成招来的人也会因为高提成而离开。而帮助经纪人获得成长，让他们更容易开单，有更好的发展机会，才能真正留住人。”

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